イノベーションへの解
本日読んだ本
いやー、ものすごく読み応えのある本ですよ。
バックグラウンドの知識に乏しい筆者にはちょっと難しい内容ですね。
著者はMBAで有名なハーバード・ビジネス・スクールの教授です。
私とは全く畑違いの分野ですが、どうしてこの本を選んだかというと、企業の在り方を勉強することは世の中の仕組みを理解することだと思うからです。
本書はイノベーションのジレンマの続編で、今回はいかに既存の企業をイノベーションの波に乗せ、発展させていくかがテーマとなっています。
マイクロソフト、デル、内視鏡手術、超音波技術、インクジェットプリンタ、マクドナルド、本田のスーパーカブなどなど破壊的イノベーションによって成長してきた企業の豊富な事例が載っているのがよかった。
これが理論のみの本だったら、きっと素人同然の私には読み通すことはできなかったと思います。
さて、内容ですが、要点を抜粋します
１．競合他社に迎合しないこと。
ライバル会社と既存の土俵で戦うよりも、破壊的技術を活かしたローエンド市場に戦いの場を移したほうがいい。
２．当たり前かもしれませんが、商品は顧客が欲しがる商品を作る。
いくら持続的イノベーションによって商品の質を高めても、顧客がその機能を求めているとは限らない。
あくまで利用する顧客の立場に立った商品開発が必要。
そして、顧客はブランド化された商品に弱いので、自社の製品をいかに確立したブランドに仕上げるかが大事。
３．初期顧客はローエンドな市場にいる
４．商品のコモディティ化はある程度避けられない。
それは相互依存型のアーキテクチャからモジュール型のアーキテクチャに移行すると急速に進む。
相互依存型のアーキテクチャはある程度進化するとオーバーシューティングする。
そのためモジュール型のアーキテクチャに移行していくが、それは価格の低下を招き、コモディティ化した商品を生む。
５．必要とされる組織の構造は
�“�見志向計画法（新たな破壊的技術、破壊的チャネル、ローエンドな市場の開拓）
��価値基準の変更（破壊的製品への移行を認める）
�Ｌ魍笋諒�担（持続的イノベーションは従来の組織で、破壊的イノベーションは新たな自律的な組織で）
６．資金の投入は
成長過程で破壊的イノベーションに対して行う。
成熟した段階で破壊的イノベーションに投資しても遅い。デススパイラルに陥る。
７．上級役員の役割は
企業内での横の組織と上司対部下の縦の関係を橋渡しする。
森を見ながら木も見る。
部下には新たなプロセスを与える。
必要に応じて再読しようと思った一冊でした。
 | イノベーションへの解 収益ある成長に向けて (Harvard business school press) (2003/12/13) クレイトン・クリステンセンマイケル・レイナー 商品詳細を見る |
いやー、ものすごく読み応えのある本ですよ。
バックグラウンドの知識に乏しい筆者にはちょっと難しい内容ですね。
著者はMBAで有名なハーバード・ビジネス・スクールの教授です。
私とは全く畑違いの分野ですが、どうしてこの本を選んだかというと、企業の在り方を勉強することは世の中の仕組みを理解することだと思うからです。
本書はイノベーションのジレンマの続編で、今回はいかに既存の企業をイノベーションの波に乗せ、発展させていくかがテーマとなっています。
マイクロソフト、デル、内視鏡手術、超音波技術、インクジェットプリンタ、マクドナルド、本田のスーパーカブなどなど破壊的イノベーションによって成長してきた企業の豊富な事例が載っているのがよかった。
これが理論のみの本だったら、きっと素人同然の私には読み通すことはできなかったと思います。
さて、内容ですが、要点を抜粋します
１．競合他社に迎合しないこと。
ライバル会社と既存の土俵で戦うよりも、破壊的技術を活かしたローエンド市場に戦いの場を移したほうがいい。
２．当たり前かもしれませんが、商品は顧客が欲しがる商品を作る。
いくら持続的イノベーションによって商品の質を高めても、顧客がその機能を求めているとは限らない。
あくまで利用する顧客の立場に立った商品開発が必要。
そして、顧客はブランド化された商品に弱いので、自社の製品をいかに確立したブランドに仕上げるかが大事。
３．初期顧客はローエンドな市場にいる
４．商品のコモディティ化はある程度避けられない。
それは相互依存型のアーキテクチャからモジュール型のアーキテクチャに移行すると急速に進む。
相互依存型のアーキテクチャはある程度進化するとオーバーシューティングする。
そのためモジュール型のアーキテクチャに移行していくが、それは価格の低下を招き、コモディティ化した商品を生む。
５．必要とされる組織の構造は
�“�見志向計画法（新たな破壊的技術、破壊的チャネル、ローエンドな市場の開拓）
��価値基準の変更（破壊的製品への移行を認める）
�Ｌ魍笋諒�担（持続的イノベーションは従来の組織で、破壊的イノベーションは新たな自律的な組織で）
６．資金の投入は
成長過程で破壊的イノベーションに対して行う。
成熟した段階で破壊的イノベーションに投資しても遅い。デススパイラルに陥る。
７．上級役員の役割は
企業内での横の組織と上司対部下の縦の関係を橋渡しする。
森を見ながら木も見る。
部下には新たなプロセスを与える。
必要に応じて再読しようと思った一冊でした。
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