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ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則


11 05, 2008

一昨日に引き続きビジョナリーカンパニーです。
せっかくなので立て続けに読んでみました。

世間でも評価の高い企業にグッドとグレイトがあるとしたら、ビジョナリーカンパニーはグレイトの部類に入ります。ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則ではグレイトな企業がどうしてグレイトなのかについて焦点をあてて解説されていましたが、本書ではグッドからグレイトへ飛躍するためにはどうしたらいいのか?グッドにとどまる会社には何が足りないのかを解説しています。

今回ビジョナリーカンパニーとして登場するのは過去15年間で株式運用成績が市場平均の3倍を超えている、という基準をクリアした11社です。ジレット、アボット、ファニーメイ、ウェルズ・ファーゴ、ウォルグリーンズなどですが、一作目と比べると馴染みが薄いかもしれません。

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則
(2001/12/18)
ジェームズ・C. コリンズ

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やはりリーダーが重要なのですが、ビジョナリーカンパニーに必要なリーダーは第5水準のリーダーシップをとれる人です。
第5水準のリーダーは個人としての謙虚さと、職業人としての意志の強さという一見矛盾した組み合わせを持つことを特徴としています。これらの人々は意外なほど控えめで、物静かで、内気であると言います。
メディアに取り上げられがちな派手で強力な個性を持つリーダーは第4水準のリーダにあてはまります。


適切な人材こそが企業にとって最も大切な財産です。企業を成長させるには、目的を決めてからそれに合った人材を選ぶのではなく、初めに適切な人をバスに乗せ、不適切な人にはバスから降りてもらうことの方が大切です。適切な人材を適切に配置し、それからどこに向かうか決めるのです。


それから、厳しい現実を直視することも大切です。そして、厳しい現実を直視した上で、成功への確信は決して失いません。


”ハリネズミの概念”というのがあります。ハリネズミはパッと見では冴えないけれども、いざとなればその体から針を出して確実に自分の身を守り、勝利を収めます。
ハリネズミの概念は情熱を持って取り組めるもの経済的原動力になるもの自社が世界一になれるもの、自社の中に存在するこれらを全て満たす”強み”と理解していいと思います。


そして、企業を統制するためには規則で社員をがんじがらめにするのではなく、規律の文化を持ち、その枠の中で社員にはある程度の自由を与えるのです。これは適切な人材を集めていればこそ可能になります。ビジョナリーカンパニーには”適切な”人材が必須なのです。


流行に飛びつかないというのもビジョナリーカンパニーの特徴です。新技術にやみくもに手を出すのではなく、その技術が本当に自社のハリネズミの概念に一致した利用の仕方ができるかどうかを吟味します。その上で、新技術を使います。


発展の好循環を作る、すなわち発展し続けるには、基本理念を維持し、長期に渡り一貫性を持って、進歩を促し続けることが必要です。そうすれば、成功の歯車がかみ合い始め、発展が加速していくのです。この発展の過程は外から見ると劇的でも内側から見ると実感できないもののうようです。それだけ、少しずつの地道な積み重ねが大切であることを示しています。



読んでいて考えていたのは例えば”アップル”という企業はグレイトではなくグッドの部類に分類されるのか?ということでした。スティーブ・ジョブズのカリスマ性は広く知られているところだと思います。もし今後彼が引退したら、他の多くのカリスマ経営者に頼って経営されていた会社と同様に衰退していくのでしょうか?

いずれにしろ、本書は著者の判断に基づいた本というよりは、膨大なデータを分析した結果をできる限り忠実に載せた本なので、”アップル”の今後がどうであろうと著者を責められるものでは在りません。


私は会社という組織には属していませんが、病院という組織に属しています。こういう経営の概念がもっと病院にも導入されるべきだと思います。ビジョナリーカンパニーが利益の追求を第一の目的としないのだから、病院という組織もビジョンに基づいたビジョナリーカンパニー的運営は可能だと思います。

保険点数の問題もあります(病院は自身で提供するサービスの単価を決めることが出来ない)が、赤字経営の病院が多い中、こういう経営の概念を導入するのも今後の病院運営の一つの手ではないかと思います。



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