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「もしドラ」は意外なほど胸を熱くしてくれる 


06 24, 2010 | Tag,マネジメント,ドラッカー

野球部の女子高生マネージャーがドラッカーの「マネジメント」と読んで、野球部を甲子園に連れていこうという物語。

ドラッカーの本は僕も好きなので、よく読んでいる。しかし、僕がいつも直面する問題は、企業の経営者でもない読者がどうやってマネジメントの知識を自分の身の回りに応用するかというものだった。

本書にそのヒントを求めて、読んでみることにした次第。



本書には物語にあわせて、「マネジメント」からの引用がある。

野球部にとっての顧客とは誰なのか、野球部におけるマーケティングとは、個々のメンバーを生かすための競争、責任、フィードバックといった、なるほどこういう応用の仕方があるのかといったものが参考になった。

当然、フィクションだから実際はこの物語のようにはいかないに決まっている。それでも、考え方という面で参考になった。組織の一員である僕も主人公みなみのようにマネジメントをやってみたいという気になった。



もうひとつ、本書のいい点は、純粋に物語としてのおもしろさにある。

僕はこの「もしドラ」を初めて電子書籍として購入し、電車やバスの中などちょっとした移動の空き時間にiphoneを使って読んでいた。

公共の場にも関わらず、不覚にも読んでいて涙があふれてきた。それくらい感情移入しやすく、話としておもしろいと感じた。

それほど意外な展開というわけではなかったのだけど。。最近涙もろくなったのかな。



本を読んで涙が出るなんて久しぶりの経験だったので、まだ本書を読んでいない人はぜひ読んでみて感動を共有してほしい。


もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだらもし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら
(2009/12/04)
岩崎 夏海

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表紙がなんとも近寄りがたのだけど、中身はおもしろい。


iphone、ipadで読める電子書籍版はコチラ↓から
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発生した問題に対処するための3ステップ


05 20, 2010 | Tag,ドラッカー,問題解決

問題とその付き合い方についてです。


1. 分析
基本的な問題か、例外的な問題か。何度も起こることか、個別に対処すべきことか。問題の性質を分析する。

例外的な問題ならスルーすることもできますが、何度も起きる基本的なことならほうっておけません。システムそのものに問題があるのかもしれません。直ちに原因の究明と改善が必要です。

 横道にそれないためのチェック項目
  • その決定の目的は何か
  • 達成すべき最低限の目標は何か
  • 満足させるべき必要条件は何か
  • 何が受け入れやすいか、ではなく、何が正しいか

目的にかなっているか、目標到達に近づいているかという視点で考える。たしかに問題が複雑だと手にしやすい答えにとびつきがちです。そして結局、目標には全然近づいていないと。


2. 行動
  • 得るものが犠牲やリスクを大幅に上回るなら行動すべき。
  • 行動するかしないか、いずれかにしなければならない。二股をかけてはならない。

進むべきか、とどまるべきかという選択にいつも悩まされますね。そんなときはこの言葉を思い出すといいです。目の前のことだけでなく、遠くを見渡せる目が必要なんだと思います。


3. フィードバック
  • 必ず現場を自分の目で確認する

とった行動が良かったのか悪かったのか、誰かの報告を待つよりも自分の目で確認した方がいいと。



目の前に大きな問題が立ちはだかると、どうしても視野がせまくなりがちです。それは自分にもあてはまる傾向なのですが。。

やるべきこと、やらなくていいこと。続けるべきこと、やめるべきこと。ここらへんの判断をうまくできるようになって、対峙している問題をうまく処理していけたらなあと思います。



プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))
(2000/07)
P・F. ドラッカーPeter F. Drucker

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ムンテラ はコミュニケーションだ


05 16, 2010 | Tag,ドラッカー,マネジメント,ムンテラ

どんな人に対してでも、語りかけるときには気をつけておいた方がよさそう。

コミュニケーションは受け手の言葉を使わなければ成立しない。


人の心は、期待していないものを知覚することに対し抵抗する。また、期待するものを知覚できないことに対し抵抗する。


というのは、P・F・ドラッカーの言葉です。そのとおりだと思います。


医師の患者に対する病状説明は"ムンテラ"なんて呼ばれますが、上の言葉はそのままムンテラにあてはまります。

どんなに医師が熱心に合併症とかリスクの話をしても、患者はほとんど覚えていないというのはよく経験することです。

受け手である患者が分かる言葉を使って説明するというのも大切ですから、患者にわかるような言葉を選ぶように気をつけます。

ですが、その条件をクリアーしてもなお、患者にとって都合の悪いことは右から左へ聞き流されていることがあります。


後から言った言わないの議論になるのを恐れるため、医師が用意する患者説明用紙には合併症のことについて多くが割かれています。治療そのものの説明よりも文量は多いかもしれません。

誰でも都合の悪いことには耳を塞ぎたくなるものですよね。ある程度仕方のないことだとは思います。

それでもなんとか少しでもわかってもらえるように、リスクのことについてはきちんと説明するようにしています。


【関連記事】



こたえは”意見の不一致”の中に


05 14, 2010 | Tag,ドラッカー,マネジメント

ぶなんにまとまる会議よりも、議論が活発に行われる会議の方が実りが多い。反対意見は敵じゃなくて味方なのだ。

その場を早く切り抜けて、目の前にたまった仕事をこなしたいと思うのは皆同じじゃないでしょうか。僕もあまり会議とか好きではないので、思ったことがあってもグッと飲み込んだ経験は何度もあります。その方が早く会議が終わるから。

でも組織のことを考えるのなら、それではダメなのです。組織のリーダーともなればなおさら意識しておいた方がよさそうです。リーダーは議論を促す必要があるのです。


GMの社長を務めた人物、アルフレッド・スローンはGMの最高レベルの会議で、

「それではこの決定に関して、意見が完全に一致していると了解してよろしいか」

と聞き、出席者全員がうなずくときには、

「それでは、この問題について、異なる見解を引き出し、この決定がいかなる意味を持つかについて、もっと理解するための時間が必要と思われるので、いつものようにさらに検討することを提案したい」

と言ったそうです。


反対意見を尊重すべき理由は以下の3つです。
  1. 組織の囚人になることを防ぐ
  2. 選択肢を与えられる
  3. 想像力を刺激する

一つの問題をさまざまな角度から眺めたほうがいいということです。受験勉強と違って答えのないことが多いから。

そうはいっても反対意見を出すと、参加者から白い目で見られる、とかあるかもしれません。参加する立場で発言できる内容が限られてくるというのは問題です。そのような組織に先はないかもしれません。

奮起して組織を変えるか、無理ならその場はガマンで、自分がリーダーになった時にスローンを見習えばいいのかなと思います。

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マネジメントの欠陥がもたらす時間の浪費 (病院の場合)


05 08, 2010 | Tag,医療,電子化,電子カルテ,マネジメント

ドラッカーのマネジメントを読んでいると、これって病院の中でも言えることだよな、と思う部分がある。

時間の浪費を抑えることは医師不足対策にも有効なのではないだろうか。


以下はドラッカーの言葉
マネジメントの欠陥がもたらす時間の浪費

1. システムの欠陥や先見性の欠如からくる時間の浪費
2. 人員過剰からくる時間の浪費
3. 組織構造の欠陥からくる時間の浪費
4. 情報に関わる機能障害からくる時間の浪費

特に病院にもあてはまると感じたのは1番目と4番目。


まずは1番目のシステムの欠陥。

外来診療は町の開業医にまかせればいいのに、すべてを大病院が抱え込んでいることがその一つ。

病診連携とかいって、紹介状をのやりとりで開業医と大きな病院が連携することが推奨されているんだけど、実際にはそれほど効果が出てるとは思えない。

外科系の話だけど、基本的に大きな病院でしか手術はできない。だからこそ、近隣の開業医に任せられる外来診療はそちらにまわし、大きな病院は手術に専念した方がいい。その方が医師という医療資源を有効に使えるし、それぞれの病院で働く医師の、時間の浪費を減らせる。

さらに、ずさんな夜間勤務体制と主治医制度もシステムの欠陥だろう。

夜中寝られない当直をやって、次の日に外来診療や手術をするのは生産性の低下以外の何ものでもない。この生産性の低下は時間の浪費を生んでいるのではないだろうか。

主治医制度をやめて、看護師のように2交代とか3交代でまわせるようになれば、当直の次の日は休み、とかそういった勤務体制が作りやすい。

実際にはシフトを組むにあたって医師の数が足りないという厳しい現実もあると思うが。



そして、4番目の情報に関わる機能障害は医療情報の電子化につながる問題。

今でこそ電子カルテが普及してきているが、いまだ電子カルテが導入されていない病院も存在する。

紙カルテはよくない。

 ・読めないカルテを解読する。
 ・見つからないカルテを探す。
 ・テンプレートを使えば一瞬で仕上がるはずの書類(診断書とか)を何度も同じように手書きする。(診断書のことでいえば、保険会社それぞれで書式が違うのも時間の浪費を助長している。書式は統一すればいい。

などなどよくないことが盛りだくさん。

電子化されれば、カルテが読めないこともなくなるし、見つからないこともなくなる。自分のIDでログインすれば、どこの端末からもカルテ記載ができるため、時間の節約になる。

また、書類とかカルテの内容でも、決まりきったことを書く場合など、テンプレートがあれば一瞬で仕上がったりする。

僕は将来的には病院内だけでなく、病院間でも患者情報が共有されるようになるんじゃないか、というかそうすべきだ、と思っている。

同じ患者に対して別の病院が同じ検査をすることは無駄以外のなにものでもないからだ。病歴の聴取もそうだ。病院間で情報が共有されていれば同じことを聞く手間が省ける。手間が省けるということは、それに関わる医療従事者の人的コストが減るということ。

公的な医療保険が使われていて、そこには多額の税金が使われているわけだから、無駄は極力省く必要がある。それには医療情報の電子化が必須だ。この流れは変えられないと思う。

レセプトのオンライン化もそう。電子化の流れに迎合するのではなく、導入コストが、とか言わず、電子化の流れに対応していくことを考えた方が賢明ではないだろうか。

病院間での医療情報が共有されるためにはどの病院でも共通の電子カルテを持っているといいのだろうが、なぜだかこれが各病院ごとに様々である。そのうち淘汰されて一つの電子カルテだけ生き残ることになるといいと思う。



ドラッカーのマネジメントはいろいろな気づきをもたらしてくれます。

医療をとりまくシステムは、まだまだ改善の余地がある未熟な分野です。マネジメントが必要だと思います。

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(2000/07)
P・F. ドラッカーPeter F. Drucker

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【関連記事】



オイシイとこどりのドラッカー本 「プロフェッショナルの条件」


04 26, 2010 | Tag,ドラッカー,マネジメント,名著

プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))
扱っている範囲が広すぎきて一度では十分飲み込めないかもしれません。しかし、この本は何度でも繰り返し読む価値があります。

近代から現代にかけて技術の進歩により単純作業は機械にとってかわられました。今私たちが関わっているのは知識労働だとドラッカーは言っています。

知識労働は組織の中で生かされるため、組織のマネジメントが必要です。それとともに、組織の力を最大限生かすために、その構成要素である個人のマネジメントも必要となります。

本書は組織のマネジメント、そのための個人のマネジメントについて書かれている本です。目次が内容をよくあらわしていて参考になると思うので、掲載しておきます。
日本の読者へ

はじめに

Part1 いま世界に何が起こっているか

 第1章 ポスト資本主義社会への転換
 第2章 新しい社会の主役は誰か

Part2 働くことの意味が変わった

 第1章 生産性をいかにして高めるか
 第2章 なぜ成果があがらないのか
 第3章 貢献を重視する

Part3 自らをマネジメントする

 第1章 私の人生を変えた七つの経験
 第2章 自らの強みを知る
 第3章 時間を管理する
 第4章 もっとも重要なことに集中せよ

Part4  意思決定のための基礎知識

 第1章 意思決定の秘訣
 第2章 優れたコミュニケーションとは何か
 第3章 情報と組織
 第4章 仕事としてのリーダーシップ
 第5章 人の強みを生かす
 第6章 イノベーションの原理と方法

Part5 自己実現への挑戦

 第1章 人生をマネジメントする
 第2章“教育ある人間”が社会をつくる
 第3章 何によって憶えられたいか

付章 eコマースが意味するもの―IT革命の先に何があるか

編訳者あとがき

私は本書を自分の職場環境に照らし合わせながら読みました。それと、今の職場を離れたとしても個人で生きていくためにはどのようなことを考えて生きていくべきなのか参考になりました。

仕事をする上で、生産性を上げるというのは私たちそれぞれに課せられている課題だと思います。

生産性を上げるために知っておいた方がいい前提
  1. 時間はすべて他人にとられる。
  2. 自ら現実の状況を変えるための行動をとらないかぎり、日常業務に追われ続ける。
  3. 組織で働いているという現実。すなわち、ほかの者が彼の貢献を利用してくれるときにのみ、成果をあげることができるという現実。
  4. 組織の内なる世界にいるという現実。たとえ組織の外を見たとしても、厚くゆがんだレンズを通している。

成果を上げるためにこれは覚えておいた方がいい
  • 成果をあげる人に共通しているのは、自らの能力や存在を成果に結びつけるうえで必要とされる習慣的な力である。
  • 成果をあげることは一つの習慣である。習慣的な能力の集積である。
  • 習慣になるまで、いやになるほど反復しなければならない。

特別な才能がなくても心配はいらない
  • 卓越することはできないかもしれない。卓越するためには特別の才能が必要だからである。だが、成果をあげるには、成果をあげるための並の能力で十分である。音階が弾ければよい。


本書はさまざまなドラッカ本から要点を抜き出し、編集した本です。
ドラッカー本に興味がある人で、どの一冊が一番いいですか?言うなら本書になるのではないでしょうか。
おすすめの一冊です。

プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))
(2000/07)
P・F. ドラッカーPeter F. Drucker

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【関連記事】
 ・【書評】マネジメント - 基本と原則 - メタノート
 ・【書評】ドラッカー先生の授業 - メタノート
 ・ドラッカーからの贈り物 「ドラッカーの遺言」 - メタノート



夢をあきらめさせる3つのワナ


03 21, 2010 | Tag,ビジネス,

夢を叶えるためにはいくつかの心理的なハードルを超える必要がある。
次の一節はビジョナリー・ピープルのもの。
幸せな結末は、頭の中で自分の生きがいについて語る小さな声(これをささやきと呼ぶ人もいる)に耳を傾けることから生まれる。
このささやきをかき消すのが頭の中の「でも」という言葉だ。
「でも」という言葉は次の3つの心理から現われる。
  1. キャリアへの固執
  2. 明るく輝いているものへのあこがれ
  3. 他人より優位な立場に立ちたいという欲望
これらの煩悩には思い当たる節もあり、痛いところをつかれたという気がした。

人に与えられた時間は限られている。
だから、誰か他人の人生を生きて、その時間を無駄にしてはならない。

ビジョナリー・ピープルビジョナリー・ピープル
(2007/04/07)
ジェリー・ポラススチュワート・エメリー

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相手を知るための動物型フレームワーク 「相手のシッポを踏まない職場の掟」


01 29, 2010 | Tag,コミュニケーション,マネジメント


相手のシッポを踏まない職場の掟―動物タイプを見抜けば、人間関係はぐんとラクになる!
著者の前田さんはコンサルタント会社、参天製薬取締役、ジョンソンアンドジョンソンのバイスプレジデントを経験されたあと、コンサルタント会社を設立されている方です。

略歴から分かるとおり、かなり大きな組織で数多くの部下を率いてきた経験をお持ちです。本書はそんな著者が長年の経験からつかんだ人間分析術とそれにもとづいた人付き合いの方法について書かれた本です。

著者によれば、人は血液型のように4種類のタイプに分けられます。タヌキ型、イヌ型、ネコ型、キツネ型です。これはその人本来に備わった特性で、あとから変わることがない、本質的なものだそうです。人それぞれの性格とは異なるものなのでご注意を。


タヌキ型の人は自分の存在感が大切な人です。親分肌で、仲間に頼られると幸せを感じます。現実主義で、臨機応変な現場対応を得意とします。

イヌ型の人は仕事の大義が大切にします。人の役に立つことが喜びで、人の評価が気になり、感謝されるとすごく幸せを感じます。

ネコ型の人は自分の価値尺度が大切です。自尊心が強く、わが道を行きます。ものごとのストライクゾーンが狭く、よし悪しがハッキリしています。

キツネ型の人は自分の美意識が大切です。社交的に見えても、人とは一定の距離を置いています。自分の美意識に照らして自分を評価し、人の評価を気にしません。


それぞれのタイプはそれぞれの動物が持つイメージと近いそうです。経営者はどの動物じゃないといけないとかそういうことはないようですよ。いろんなタイプの経営者がいるようです。


もう少し噛み砕いていいかえると、

イヌ型:理念や大義が好き。アツイ。
タヌキ型:状況におうじて柔軟に対応。相手に合わせる。
ネコ型:オレ流
キツネ型:行動の美学へのこだわり。クール。



と、こんな感じ。

相手が部下であろうが、上司であろうがそれぞれのタイプを見極めて接し方を変えると上手に付き合えるようになるそうです。


どうでしょうか。今働いている私の職場ではタヌキが二人、キツネが一人、ネコが三人でした。あれ?イヌがいない。医者の世界にはキツネやネコが多い気がするな・・・。

ちなみに私はイヌですかねぇ。

この本によると、その人の顔つき(見た目)もこのタイプ分けと相関するそうですよ。

自分がイヌ顔だと言われたことはないのですが。。

相手のシッポを踏まない職場の掟―動物タイプを見抜けば、人間関係はぐんとラクになる!相手のシッポを踏まない職場の掟―動物タイプを見抜けば、人間関係はぐんとラクになる!
(2009/08/28)
前田 明

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君主論から学ぶリーダーの条件9つ


10 28, 2009 | Tag,君主論,リーダーシップ,マネジメント

1.人から恐れられる存在になる。しかし同時に恨まれる存在にはならない
人の恨みを買わないためには人のものを奪わないこと。他人の名誉や財産など。


2.正義と力を持つ
正しいだけではいいリーダーにはなれない。

敵に対しては火のような苛烈さを極め、仲間や自分に対しても厳格になる。そして仲間に秩序と安らぎを与える。


3.自らが決断を下す
リーダーは人に判断力の欠けているところを見せてはいけない。

戦いや面倒事を避けようとして中立的な立場をとろうとすることは逆効果。時間は何も解決してくれない。その時その時で決断を下していく。

そして、人の意見に翻弄されないこと。優柔不断な面は組織の士気を下げる。


4.優秀な部下を手に入れる
人材は組織の力。

リーダーの実力を測りたければ、彼についている部下を見ればいい。


5.正しい決断を下すために、部下の意見には耳を傾ける
部下が発言を控えるようになった組織からはいいアイデアは生まれない。


6.部下からのおべっかには気をつける
人間おだてられて悪い気はしないもの。
おだてられていい気になっていると、周りには従順な追従者ばかりになり組織は腐っていく。


7.全ての部下に大なり小なり報酬を与える
部下のモチベーションを維持すること。


8.行く先々のことを見通し、未来のあらゆる事態に備える


9.歴史から学ぶ
歴史は繰り返されるもの。未来のことを考えるなら、過去から学ぶこと。


君主論 (まんがで読破)君主論 (まんがで読破)
(2008/10)
マキアヴェッリ

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ドラッカーからの贈り物 「ドラッカーの遺言」


06 12, 2009 | Tag,ドラッカー,経営,自己啓発

ピーター・F・ドラッカー、彼は2005年に永眠された偉大なコンサルタントです。今回読んだ本には彼の至言が詰まっていました。本文中、文字の量は少ないのですが、その言葉一つ一つが私にとって心の深くに突き刺さります。


ドラッカーの遺言 (講談社BIZ)ドラッカーの遺言 (講談社BIZ)
(2006/01/20)
P.F. ドラッカー

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ドラッカーさんはこう言います。
日本は今「危機」に瀕しているのではなく、「時代の変化」に直面している。

考えようによっては「危機」ではなくチャンスです。だから日本の状況は決して悲観するものではないと。

変化には二つの特徴があります。
  1. 前回とは決して同じにはならない
  2. それは机上で考えるより早く現れる


変化は気付かないうちに忍び寄るため、それと気づいた人は勝ち組として生き残るし、気づかない人はいつまでも自分の置かれている状況を経済や時代のせいにすることになります。これは個人の単位だけに言えることではなく、国の単位でも言えることでしょう。高度成長を遂げた日本が旧来の手法に固執しすぎると、世界の中から立ち遅れるということです。

変化に対応するということは、ビジネスの世界にも、私たち個人レベルにも共通する課題です。



変化に対応するためにも知っておいて損はない、ビジネスの本質にかかわりそうないくつかを紹介します。大きく分けて経営、リーダー、決定、の3つです。リーダーの部分を厚めに説明してあります。


経営の本質とは

「事業の目的は?成果は?そのためには何をするべきか?」


  • あなたの事業はどういうもので、何を達成しようとしているのか?他の事業と異なる点は何か?
  • あなたの事業の成果をいかに定義するか?
  • あなたの事業独自の強みは何なのか?

ここに原点があるようです。



リーダーとは

生れながらのリーダーは存在しない。リーダーとして効果的に振る舞えるような習慣を持つ人が結果としてリーダーへと育つ。

有能なリーダーの特徴
  1. 「やりたいこと」から始めるのではなく、「やるべきこと」から始める。
  2. どれが自分の仕事なのか問う。
  3. 不得手なことは決して自ら手掛けない

やるべきことを徹底的に考え抜くことがはじめの一歩です。これを考えずに仕事を始めることは夜の森を懐中電灯も持たずに歩き出すようなものです。これでは組織の統率は図れません。

考え抜いた「やるべきこと」からどの仕事が自分の仕事なのかをさらに考えます。これは自分が行うのが成果を上げる最善の選択かということです。

もし誰か他に自分より的確に仕事をこなせる人がいたらその人に任せる。その方が組織が成果を上げるためには効果的です。ここでもさっき述べたような経営の本質があてはまります。


どうして有能なリーダーは「自分がやるべきでないこと」が分かるのでしょうか?

自分しかこの仕事はできない!自分がいなかったらこのプロジェクトはうまくいかない!というのはみんなが思うことだと思います。だからこそ、これは自分の仕事ではない!と考えるのは簡単なことではないと思います。

有能なリーダーは組織にとって一番成果が上がる方法を考えることができます。自らが率いる組織に対する責任がそうさせるのです。だから、成果を最大限上げるために自分が関わる必要はないと判断できるのです。


現代社会では個人がビジネスで生き残るために自分自身の価値を高めておくことが大切です。そのためにも自分の強みを見つけておくことです。

自分の強みはこれまで勉強してきたこと、仕事で経験してきたことの中に隠れている、というのがドラッカーさんの主張です。

しかしながら、これを見つけることも容易ではないでしょう。私たちの経験の中にもうまくいったものもあれば、うまくいかなかったものもある。うまくいかなかったことでも、その時たまたまうまくいかなかっただけで、うまくいくこともあったりする。

そんな中から自分の得意なことを見つけるのは至難の技です。また、「今やりたいこと」と「強みを活かせる得意なこと」は違う場合があります。やはり自分の強み、自分にしかできないことを徹底的に考える必要がありそうです。

ストレングスファインダーというツールがあります。以前当ブログでも紹介した本の中にあるツールですが、これは「強み」を見つける補助手段として役に立つと思います。
さあ、才能(じぶん)に目覚めよう―あなたの5つの強みを見出し、活かすさあ、才能(じぶん)に目覚めよう―あなたの5つの強みを見出し、活かす
(2001/12/01)
マーカス バッキンガムドナルド・O. クリフトン

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決定とは

「決定とは将来に対する現時点でのコミットメント(宣言)である。」


人間は将来に対する予測を正確に立てることはできません。確率をあげることはできても。決断したとおりに事が運ぶのはせいぜい50%。有能なリーダーはこのことを理解しているから、注意深く多くの人に耳を傾け、チャンスとリスクのバランスを考え抜き、人選に出来る限りの時間をさくのです。

ある程度の失敗は織り込み済みと考えるのですね。非常に深い言葉です。「決定」というととても重大な契約をしたかのような感覚に陥りますが、この言葉を聞くと少し気が楽になります。




ドラッカーさんの話のすごいところは経営の分野にとどまらず、個人の生き方についても応用できることです。今回挙がった経営、リーダー、決定を自分自身にあてはめてみてください。ヒントになる点が多いことに気づくと思います。

しばらくしてまた読み返したら、きっと新たな発見があるんだろうなと思わせるとてもいい本でした。


【関連記事】他のドラッカー本2冊です。よろしければこちらもどうぞ。
【書評】マネジメント - 基本と原則
【書評】ドラッカー先生の授業




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