マネジメントは病院の中にも必要


04 16, 2010 | Tag,マネジメント,病院,大腿骨頚部骨折

病院にはたくさんの科があって、それぞれの科は部長をトップとし、多くても10人そこらの少人数の構成となっています。規模は違ってもその組織図は会社と同じようなものでしょうか。

どうなんでしょう。いろいろな会社があるでしょうが、まともな会社なら部長が組織のマネジメントについて考えているのだと思います。

各病院、各科によって組織の形態はさまざまでしょうが、マネジメントのない組織は痛い目を見ると思います。



翻って自分が所属する組織について考えてみると、残念ながら、組織としての形態を保っていません。日々患者さんの治療に熱中するのもいいですが、リスク管理や他科との連携、コメディカルとの付き合い方など、改善すべき点がいくつもあると感じています。

いくら個人で自分が所属する組織をよくしようと思っても、リーダーに自覚がないと難しい、というのがもどかしいところです。

例えばある疾患のマネジメントを例に挙げます。大腿骨頚部骨折とい疾患があります。整形外科では非常に多い高齢者の骨折です。

この骨折、受傷後4日以内に手術を行なった場合と行わなかった場合で受傷後3ヶ月での生存率に大きな差が出ることがわかっています。


Early mortality after hip fracture: is delay before surgery important?
Moran CG, Wenn RT, Sikand M, Taylor AM.
J Bone Joint Surg Am. 2005 Mar;87(3):483-9.


早く手術をしないと患者さんの体はどんどん衰えていきますし、尿路感染症や肺血栓塞栓症などさまざまな内科的合併症を併発します。にもかかわらず、手術を行うのは1週間後というのが現状です。患者さんは上のような論文を知らないでしょう。

いくら問題が起こる前に手を打っておこうと進言しても、麻酔科の都合や手術室の空き具合など、さまざまな理由からいつまでもこの状況は改善されません。

限りある医療資源ですから、すべてが理想通りにいくとは限りません。他にも同じような状況にある病院はたくさんあると思います。

「得るものが犠牲やリスクを大幅に上回るなら行動すべき」というのはドラッカーの言葉です。

残念ながら、僕が所属する組織の現状ではおそらく手術前に患者さんに致命的な合併症が起こらない限り変わらないのでしょう。



これはあくまで一例ですが、組織としての形態を保つためには、決定権をもつリーダーの自覚が不可欠だと思います。

リーダーシップの本質
第一の要件:リーダーシップを仕事と見ること。
第二の要件:リーダーシップを地位や特権ではなく責任と見ること
第三の要件:信頼が得られること


病院にも手術のうまい医師以外にリーダーシップを発揮できる医師が必要です。





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名経営者に共通する特徴とは? 【本】ビジョナリーピープル


03 18, 2010 | Tag,名著,ビジネス,マネジメント

ビジネスにおいて一角の人間になりたければ、本書がその役に立つと思います。
ビジネスだけでなく、マネジメントに関わるすべての人にとって得るものがあるでしょう。

成功というものは、自分が大切にしているものへの個人的な強い思い入れがなければ、しかも富、名声、権力、あるいは結果としての周囲の支持、といったものに頼っても頼らなくても取り組もうとするだけの積極性がなければ、おぼつかない。


自分が大切にしているものとは、時間の経つのも忘れ、どんな些細なことにも絶えずこだわろうとする誘惑にかられるようなもの。現実的な意味で言えば、それは、なんの見返りも求めず、それ自体のために彼らが喜んで取り組もうとするもの。

ビジョナリー・ピープル
  • 意義
  • 思考スタイル
  • 行動スタイル

ビジョナリーピープルはこの3つの要素をうまく積み上げた人々です。

それぞれが独立したものではなく、”意義”の上に”思考スタイル”が、”思考スタイル”の上に”行動スタイル”がピラミッド上にのっかっているイメージです。

それぞれの要点を列挙しておきます。


意義

  • フロー体験ができるような生きがいを持つ。(フロー体験 喜びの現象学 (SEKAISHISO SEMINAR))それに対してビジョナリーでない人、悲観主義者はどんなチャンスにもそこに内在している難題を見つける。(オプティミストはなぜ成功するか (講談社文庫)
  • 自分が大好きな道をその結果の善し悪しにかかわらず選択するべき。自分の生きがいに対して誠実であること。
  • ビジョナリーな人は、自分自身の生きがいにあくまでも忠実な姿勢を貫き通している。もし、追求している課題が、何世紀にもわたって伝承されてきた伝統的な知恵と相容れないものがあるなら、そのときは逆にますますその意欲をかきたてる。


思考スタイル

  • 自分の中のささやきに耳を傾ける。本当に好きなこと、やりたいことはこうして見つける。
  • 自分の使命にこだわる。
  • 勇気を持って前に進む。
  • 失敗しても、それを糧にする。挫折は教訓を得ることができる大切な経験だ。
  • 挑戦→失敗→成長→挑戦の繰り返しが成功への好循環となる。
  • 成功してもそれに溺れず、建設的な習慣を守り続ける。
  • 弱点を理解し、受け入れ、逆にそれを利用する。学習障害を逆手にとって成功したチャールズ・シュワブのように。

コンドリーザ・ライスの言葉
人生に必要なものは「情熱、覚悟、能力」である。



行動スタイル

  • 思いがけない幸運(セレンディピティ)に出会うための準備を日頃からしておく。
  • 自分に与えられた課題に打ち込みながら、自分の目標にどこまでも忠実に振舞う。
  • 論争を求める。非難ではなく、問題の解決のために。そしてそれは関わる人との間に協調を生む。
  • 成果をあげるための違った方法を教えてくれる多くのアイデアに耳をふさいだり、検証の対象からはずすようなことはしない。
  • 自分だけのドリームチームを作る。
  • 言葉を信じるのではなく、行動を信じる。
  • 言葉の力をいかす。立派な業績をあげている人たちは本能的、直感的に言語を使う。その対象は自分が達成しようとしているものに絞られている。


自分の得意なことや持っている強みと、自分の好きなことは異なったものです。

さあ、才能(じぶん)に目覚めよう―あなたの5つの強みを見出し、活かす的に言えば、生来の強みを生かすことが成功への近道です。ところが、強みを生かせる仕事が自分の好きな仕事とは限りません。だからみんな苦悩するのだと思います。

さあ、才能(じぶん)に目覚めようでは、「強みはもって生まれたものなので、後天的に変えることはできない」と言われています。私はこの意見に反対で、強みは生き方次第で変わるものではないかと思っています。

”強み”と”好き”を調和させることができると信じています。


ビジョナリーピープルこそ、”強み”と”好き”を調和させた人たちです。どんな人たちにもビジョナリーピープルになれる可能性があるのではないかと思います。

ビジョナリー・ピープルビジョナリー・ピープル
(2007/04/07)
ジェリー・ポラススチュワート・エメリー

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【関連記事】




「のぼうの城」から学ぶリーダー論 


03 02, 2010 | Tag,小説,リーダー,マネジメント

のぼうの城
戦国時代も今の時代も人を惹きつける者が人の上に立つ。医師の世界ではちょっと違う気がするけど、優れた企業なんかではそういうものなんだろう。

普段おちゃらけていても、部下と対面で話をする。一方的なトップダウンの決定ではなく、部下がやりがいを持てるような仕事を与える。働きやすいような社内環境を作る。

そうすると、部下は組織のために一つの方向に向かって自律した行動をとるようになる。これが優れた組織のありかたなんだろうと思う。



「のぼうの城」という本を読んだ。

戦国時代、成田長親という武将が主人公だ。

豊臣秀吉が天下統一を目前にしてまさに関東に進出しようとしているとき、その部下石田三成が二万の軍勢を率いて長親に襲いかかる。長親側は兵力わずか五百。

圧倒的不利な状況で、結局長親は二万の軍勢を跳ね返した。

タイトルにもあるように、長親は農民から「のぼう様」と呼ばれていた。「のぼう」とは「でくのぼう」の意。これは農民の長親に対する親しみの表れだったわけだが、城主に向かって「のぼう様」というのは普通ない。長親は平和なときに農民に混じって、農作業をしていたという。

ところが、でくのぼう扱いされていたこの男が大軍を打ち負かす。



2つのクライマックスがあったと思う。

一つは、石田三成が使者をよこして戦か無血開城か迫ったとき。

この使者があまりに無礼だったため、長親は
「武ある者が武なき者を足蹴にし、才ある者が才なき者の鼻面をいいように引き回す。これが人の世か。」
こう言い無血開城を断った。


もうひとつは水攻めをされて絶体絶命のピンチの時。

大将である長親が自ら敵の前に行き、ほとんどわざと敵に銃で撃たれる。それを見た農民は、命令されるわけでもなく、自ら立ち上がり、結果として三成を追い込むこととなる。



長親のまわりには正木丹波守利英、酒巻靭負、柴崎和泉守といった優秀な武将がいた。圧倒的な力を持つ敵を前にし、無血開城を迫られたとき、はじめ彼らはそれに従うべきだと主張した。しかし、結局は長親の武士としての「誇り高さ」に心を動かされ、戦をするにいたった。

また、長親が撃たれたとき農民は自分たちが慕って、従ってきた君主のために自ら立ち上がった。

名将とは、人に対する度外れた甘さを持ち、それに起因する巨大な人気を得、それでいながら人智の及ばぬ悪謀を秘めた者である。

だそうだ。

「名将」を今の時代の「リーダー」と置き換えて読むことができると思う。

長親のように人にやさしく、共感を呼ぶ理念をもった人。最後に笑うのはこういう人材なのかなと思った。

のぼうの城のぼうの城
(2007/11/28)
和田 竜

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相手を知るための動物型フレームワーク 「相手のシッポを踏まない職場の掟」


01 29, 2010 | Tag,コミュニケーション,マネジメント


相手のシッポを踏まない職場の掟―動物タイプを見抜けば、人間関係はぐんとラクになる!
著者の前田さんはコンサルタント会社、参天製薬取締役、ジョンソンアンドジョンソンのバイスプレジデントを経験されたあと、コンサルタント会社を設立されている方です。

略歴から分かるとおり、かなり大きな組織で数多くの部下を率いてきた経験をお持ちです。本書はそんな著者が長年の経験からつかんだ人間分析術とそれにもとづいた人付き合いの方法について書かれた本です。

著者によれば、人は血液型のように4種類のタイプに分けられます。タヌキ型、イヌ型、ネコ型、キツネ型です。これはその人本来に備わった特性で、あとから変わることがない、本質的なものだそうです。人それぞれの性格とは異なるものなのでご注意を。


タヌキ型の人は自分の存在感が大切な人です。親分肌で、仲間に頼られると幸せを感じます。現実主義で、臨機応変な現場対応を得意とします。

イヌ型の人は仕事の大義が大切にします。人の役に立つことが喜びで、人の評価が気になり、感謝されるとすごく幸せを感じます。

ネコ型の人は自分の価値尺度が大切です。自尊心が強く、わが道を行きます。ものごとのストライクゾーンが狭く、よし悪しがハッキリしています。

キツネ型の人は自分の美意識が大切です。社交的に見えても、人とは一定の距離を置いています。自分の美意識に照らして自分を評価し、人の評価を気にしません。


それぞれのタイプはそれぞれの動物が持つイメージと近いそうです。経営者はどの動物じゃないといけないとかそういうことはないようですよ。いろんなタイプの経営者がいるようです。


もう少し噛み砕いていいかえると、

イヌ型:理念や大義が好き。アツイ。
タヌキ型:状況におうじて柔軟に対応。相手に合わせる。
ネコ型:オレ流
キツネ型:行動の美学へのこだわり。クール。



と、こんな感じ。

相手が部下であろうが、上司であろうがそれぞれのタイプを見極めて接し方を変えると上手に付き合えるようになるそうです。


どうでしょうか。今働いている私の職場ではタヌキが二人、キツネが一人、ネコが三人でした。あれ?イヌがいない。医者の世界にはキツネやネコが多い気がするな・・・。

ちなみに私はイヌですかねぇ。

この本によると、その人の顔つき(見た目)もこのタイプ分けと相関するそうですよ。

自分がイヌ顔だと言われたことはないのですが。。

相手のシッポを踏まない職場の掟―動物タイプを見抜けば、人間関係はぐんとラクになる!相手のシッポを踏まない職場の掟―動物タイプを見抜けば、人間関係はぐんとラクになる!
(2009/08/28)
前田 明

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今、目の前の仕事に打ちこむこと 「iモード事件 」


12 15, 2009 | Tag,仕事学,マネジメント

新しい企画にチャレンジしようとしている人は必読。

本書は約10年間に発刊された本です。主題もiモードと一昔前の風情がありますが、内容は今読んでも色あせていません。


iモード事件 (角川文庫)iモード事件 (角川文庫)
(2001/07)
松永 真理

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本書の著者はiモードの生みの親と言われ、ウーマンオブザイヤー2000を受賞した松永真理さんです。

もともとリクルートで雑誌「とらばーゆ」の創刊に関わった方で、出版業界では有名な方でした。

ところが、今回は一見畑違いのNTTドコモでの奮闘です。今でこそiモードは知らない人がいないほど、有名なサービスとなっています。しかし、当時は同様のサービスは存在していませんでした。

松永さんとその仲間たちは、端末作りからコンテンツ作りまで0の状態から作り始めていくわけです。

本書のおもしろさはゼロから始まるプロジェクトを仲間と協力しながら、完成させていくその過程にあります。iモード立ち上げに関わった仲間を「7人の侍」になぞらえて、小説調に話は進んでいきます。グイグイ引き込まれていきますよ。


私がこの本を読んでグッときた一言は、数々の新企画を成功させてきた松永さんが部下に言ったセリフでした。

「だったら、ここが本流になるように頑張るしかないじゃない。それに賭けるしかないわね。私はいままで陽の当るところに行こうとしたことはないのよ。行ったところを陽に当たるようにしようと頑張ってきたのよ。」



これを読んで、なんだか心が晴れる気持ちになりました。「今の仕事が将来どんな役に立つんだろうか?」、「こんなこと続けていても無駄じゃないのか?」そんな気持ちを吹き飛ばしてくれる言葉のような気がします。

今たずさわっている仕事を精一杯頑張ること。まずはそこから始めないといけませんね。



君主論から学ぶリーダーの条件9つ


10 28, 2009 | Tag,君主論,リーダーシップ,マネジメント

1.人から恐れられる存在になる。しかし同時に恨まれる存在にはならない
人の恨みを買わないためには人のものを奪わないこと。他人の名誉や財産など。


2.正義と力を持つ
正しいだけではいいリーダーにはなれない。

敵に対しては火のような苛烈さを極め、仲間や自分に対しても厳格になる。そして仲間に秩序と安らぎを与える。


3.自らが決断を下す
リーダーは人に判断力の欠けているところを見せてはいけない。

戦いや面倒事を避けようとして中立的な立場をとろうとすることは逆効果。時間は何も解決してくれない。その時その時で決断を下していく。

そして、人の意見に翻弄されないこと。優柔不断な面は組織の士気を下げる。


4.優秀な部下を手に入れる
人材は組織の力。

リーダーの実力を測りたければ、彼についている部下を見ればいい。


5.正しい決断を下すために、部下の意見には耳を傾ける
部下が発言を控えるようになった組織からはいいアイデアは生まれない。


6.部下からのおべっかには気をつける
人間おだてられて悪い気はしないもの。
おだてられていい気になっていると、周りには従順な追従者ばかりになり組織は腐っていく。


7.全ての部下に大なり小なり報酬を与える
部下のモチベーションを維持すること。


8.行く先々のことを見通し、未来のあらゆる事態に備える


9.歴史から学ぶ
歴史は繰り返されるもの。未来のことを考えるなら、過去から学ぶこと。


君主論 (まんがで読破)君主論 (まんがで読破)
(2008/10)
マキアヴェッリ

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【書評】マネジメント - 基本と原則


01 15, 2009 | Tag,経営,マネジメント,ドラッカー

マネジメント - 基本と原則  [エッセンシャル版]マネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版]
(2001/12/14)
P・F. ドラッカー上田 惇生

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本書は「現代マネジメントの父」ピ-ター・ドラッカーさんの著書です。1974年の大著「マネジメント-課題、責任、実践」の抄録を訳しなおしたエッセンシャル版です。抄録の訳、だからか多少実例に乏しく、初めて著者の本を読む人には多少分かりづらいかもしれません。

本書は

マネジメントの使命
第1章 企業の成果
第2章 公的機関の成果
第3章 仕事と人間
第4章 社会的責任

マネジメントの方法
第5章 マネジャー
第6章 マネジメントの技能
第7章 マネジメントの組織

マネジメントの戦略
第8章 トップマネジメント
第9章 マネジメントの戦略

について書かれていて、
この中に45個の小項目(エッセンス)が並んでいる構成となっています。


マネジメントの役割を3つ挙げると、「自らの組織に特有の使命を果たす」、「仕事を通じて働く人たちを生かす」、「社会の問題について貢献する」、になります。企業が社会の中の一組織であることを考えると、マネジメントは組織の中だけの調整にとどまらず、社会そのものの調整という所にまで広がっていくと思われます。


企業の目的というのは「顧客の創造ということに他なりませんが、その基本的な機能には、「マーケティング」、「イノベーション」というものがあります。「マーケティング」は顧客を理解し、製品とサービスを顧客に合わせ、おのずから売れるようにするということです。「イノベーション」の結果もたらされるものは、よりよい製品、より多くの便利さ、より大きな欲求の満足です。


資本主義社会において利益至上主義であることは時々批判の対象になるところですが、企業が生み出す利益の機能についてなるほどと思うことが書かれていました。

 1.利益は成果の判定基準
 2.利益は不確定性というリスクに対する保険
 3.利益はよりよい労働環境を生むための原資
 4.利益は、医療や国防など社会的サービスをもたらす原資

企業から法人税や事業税など多額の税金を徴収しているからこそ、社会福祉が成り立っているのですね。そうすると、やはり資本主義社会において企業は利益を追求するのがあるべき姿と言うことになります。



マネジャーには”部分”に執着せず、”全体”を見渡せる目が必要です。また、そのあらゆる決定と行動において、ただちに必要とされているものと遠い将来に必要とされるものを調和させていく力が必要です。

そのマネジャーが関与する部分で、「意思決定」の項が参考になります。

意思決定
のエッセンス4つ
 1.答えではなく、問題を明らかにすることに重点を置く
 2.反対意見を出しやすくする
 3.当然の解決策よりも複数の解決策を問題にする
 4.いかなる地位の誰が決定すべきかを問題にする

意思決定のプロセスに反対意見や複数の意見があった方がものごとを様々な面から見ることが出来て、たしかにいいような気がします。会議ではなかなか意見を言わないのが日本人の特徴だと思いますが(無駄な会議が多いせいかもしれない・・・)、マネジャーはこのようなことに気をつけなが全体の進行を進めていくのがいいのだと思います。


マネジメントで気をつけたほうが良いことに、「三人の主人を持つ奴隷は自由人である」というローマの格言にある通り、誰にとっても上司は1人出なければいけないということがあります。組織にとって忠誠の重複は避けなければならないものの一つです。


今となっては多くの経営関係の本が一般向けにも出版されていますが、本書はそれらの多くのエッセンスが詰まったような内容になっています。タイトルにある「基本と原則」は時代を超えて変わらない本質なのですね。



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