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「ハーバードビジネススクールが教えてくれたこと、教えてくれなかったこと」


04 20, 2012 | Tag,マネジメント

ハーバードビジネススクールが 教えてくれたこと、教えてくれなかったこと 起業した卒業生3人の10年間
この本はHBS(ハーバードビジネススクール)の卒業生の中から起業した3人の人物をピックアップし、10年間にわたる彼らのサクセスストーリーを取材したものです。

サクセスストーリーといっても華やかな話ばかりではありません。だからこそ本書は読む価値があると思います。

どうして起業しようと思ったのか。困難にぶつかった時、どうやって対処したのか。HBSで学んだことは実際に社会に出るとどのように役立つのか。

本書では3人の体験を元に、成功のルールとして10個の教訓が取り挙げられています。

1.成功を固く決意する
2.まず問題を見つけ、それから解決策を考える
3.大きく考える、新しく考える、もう一度考える
4.1人ではできない
5.1人でやらなくてはいけない
6.リスクを管理する
7.リーダーシップを学ぶ
8.売り込み方を学ぶ
9.粘って、辛抱して、勝つ
10.一生続ける


誰かの助けを借りながらやらないといけない時もあれば、一人でやらなければいけない時もある。逆説的ですが、わかる気がします。

”リーダーシップ”という言葉にはいろいろな意味が含まれています。誠実であること、明快であること、熱意があること、正しい人材を見つけること、スタッフに具体的な目標を示しつつ意思決定の権限を与えること。これらを意味するそうです。

今の僕が属しているのは小さな組織ですし、置かれている立場は中間管理職のようなものです。しかしこういうことは知っておいた方がいいですよね。すでに後輩も増えてきていますし。

時間をおいてもう一度読みたい本の一つです。


ハーバードビジネススクールが 教えてくれたこと、教えてくれなかったこと 起業した卒業生3人の10年間ハーバードビジネススクールが 教えてくれたこと、教えてくれなかったこと 起業した卒業生3人の10年間
(2011/12/01)
ビル・マーフィー・ジュニア

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9割がバイトでも最高のスタッフに育つディズニーの教え方


09 27, 2011 | Tag,マネジメント

9割がバイトでも最高のスタッフに育つ ディズニーの教え方

医者の世界では(特に外科系)、知識や技術を先輩から後輩に伝えていくことが求められます。手術手技などは特にそうです。

僕自身たくさんの先輩に教えてもらってきました(今も教えてもらってます)が、今は後輩を教えることもしばしばです。

”教える”というのはなかなか難しいものです。

教えてもらう立場にある時は「あの先生なんであんな言い方するんだろう?」とか「自分が上司だったらこんなふうに教えるのに」とか不満は自然と湧いてきていました。

それなのに教える立場に立つと、あの時の不満はどこ吹く風で「どうしてあの後輩はこんなに簡単なことが分かってくれないんだろう?」とか「少し自分の頭で考えればわかりそうなことなのに」と自分本意な不満を漏らすようになります。

先輩から言われたことを真似して「手術は見て覚えるものだ」と言ってみたり。自分が言われたときは「見ただけで分かるわけない」と感じたのに。。。


人を教えるためにはある程度の工夫がいるようです。だまっていてもきちんと後輩は育つというのは古い考えだし、間違いではないけど効率的ではありません。

”9割がバイトでも最高のスタッフに育つディズニーの教え方”という本は、教えることに関して学ぶのに役立つ本です。

与えた指示の意味をきちんと教えてあげるとか、目標は細かく砕いて提示してあげるとか。マメに声をかけて、先輩は後輩のことをきちんと見ているんだという姿勢を示すことが大事なんだとか。

僕もいくつか肝に銘じておきたいことをメモしました。


表面的に教えることの方法論を学ぶことに加えて、組織のミッションを浸透させるというのはもっと大事なことです。これが根底にあるから方法論が生きてくるのですね。

ディズニーには”すべてのゲストにハピネスを提供する”というミッションがあります。

ゴミ拾いをしていたあるキャストは、ゲストに「何をしてるの?」と聞かれ、「みなさん、楽しい思い出をたくさん作っていらっしゃいますよね。私は、パークに落ちている思い出のかけら(=ゴミのこと)を拾っているんですよ」と答えたそうです。

社員自ら機転を利かしてこんなことを答えているなんて素晴らしすぎます。


教え、育てるということは、自分を育てることでもあると思います。ディズニーに興味がなくても一読の価値はある本かと。


9割がバイトでも最高のスタッフに育つ ディズニーの教え方9割がバイトでも最高のスタッフに育つ ディズニーの教え方
(2010/11/25)
福島 文二郎

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ユニクロ柳井社長が考えるプロフェッショナルマネジャーとは?


03 28, 2011 | Tag,ユニクロ,ビジネス,マネジメント

プロフェッショナルマネジャー
この本はかつて存在していた米国の多国籍企業、ITT(インターナショナル・テレフォン・アンド・テレグラフ・カンパニー)の元最高経営責任者ハロルド・ジェニーン氏による著作の和訳本です。

ユニクロの柳井正さんが解説をされています。彼はこの本を経営のバイブルとしていて、大きな影響を受けたと語っています。

この本、柳井さんが書いた解説だけでも一読の価値ありです。

「プロフェッショナルマネージャーの仕事術」として、柳井さんは”「創意」と「結果」7つの法則”というものを説いています。

「創意」と「結果」7つの法則
  • 経営の秘訣-まず目標を設定し「逆算」せよ
  • 部下の報告-「5つの事実」をどう見分けるか
  • リーダーシップ-現場と「緊張感ある対等関係」をつくれ
  • 意思決定-ロジカルシンキングの限界を知れ
  • 部下指導法-「オレオレ社員」の台頭を許すな
  • 数字把握力-データの背後にあるものを読み解け
  • 後継ぎ育成法-「社員FC制度」が究極の形だ

少しだけ、気に入ったところを引用しておきます。

リーダーシップ
僕は、会社と社員の関係をお互いに緊張感のある対等なものにしたい。だから、会社にタブーを作ったり、不等な行為は許さない。同族というだけで、息子を経営執行に加えることは、それ自体で大きなマイナスになる。僕の子供には、「うちの役員の何倍も優秀だったら別だが、同じぐらいの能力だったら、この会社の経営執行に関わろうと思うな」と言っている。パート従業員を自分の手足と勘違いし、不等な要求をしたり、不等に解雇した店長は、即座に首にする。

こういうことがあっさり言えるってすごいです。ついていきますって感じです。

また、本文中のジェニーン氏の言葉を引用してこうも言っています。

部下指導法
「部下と意見が合わない場合、時には私も自分の主張を通そうとするあまりにわれを忘れたこともある。しかし、自分が間違っているとわかったら、人前でなり二人きりでなり、こちらから進んで非を認め、将来にかけてその誤りを訂正する処置をとった。」

成功の危うさについても触れられています。私はこの言葉をとても気に入りました。
「人は失敗から物事を学ぶのだ。成功から何かを学ぶことはめったにない。たいていの人は、”失敗”の意味を考える以上の時間をかけて、”成功”の意味を考えようとしない。」「成功は失敗よりずっと扱いにくいもののように私には思える。なぜなら、それをどう扱うかは、まったく本人次第だからである。」


柳井さんは活字中毒だそうで、経営書は一日一冊近く読むのだそうです。道理で彼が導いた法則にも説得力があります。

そうそう。ユニクロの柳井さんですが、この震災で個人的に10億円寄付しています(プレスリリース - UNIQLO ユニクロ)。スケールの大きな人ですね。

ユニクロの秘密。気になる方はどうぞ。

プロフェッショナルマネジャープロフェッショナルマネジャー
(2004/05/15)
ハロルド・ジェニーン

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「もしドラ」は意外なほど胸を熱くしてくれる 


06 24, 2010 | Tag,マネジメント,ドラッカー

野球部の女子高生マネージャーがドラッカーの「マネジメント」と読んで、野球部を甲子園に連れていこうという物語。

ドラッカーの本は僕も好きなので、よく読んでいる。しかし、僕がいつも直面する問題は、企業の経営者でもない読者がどうやってマネジメントの知識を自分の身の回りに応用するかというものだった。

本書にそのヒントを求めて、読んでみることにした次第。



本書には物語にあわせて、「マネジメント」からの引用がある。

野球部にとっての顧客とは誰なのか、野球部におけるマーケティングとは、個々のメンバーを生かすための競争、責任、フィードバックといった、なるほどこういう応用の仕方があるのかといったものが参考になった。

当然、フィクションだから実際はこの物語のようにはいかないに決まっている。それでも、考え方という面で参考になった。組織の一員である僕も主人公みなみのようにマネジメントをやってみたいという気になった。



もうひとつ、本書のいい点は、純粋に物語としてのおもしろさにある。

僕はこの「もしドラ」を初めて電子書籍として購入し、電車やバスの中などちょっとした移動の空き時間にiphoneを使って読んでいた。

公共の場にも関わらず、不覚にも読んでいて涙があふれてきた。それくらい感情移入しやすく、話としておもしろいと感じた。

それほど意外な展開というわけではなかったのだけど。。最近涙もろくなったのかな。



本を読んで涙が出るなんて久しぶりの経験だったので、まだ本書を読んでいない人はぜひ読んでみて感動を共有してほしい。


もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだらもし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら
(2009/12/04)
岩崎 夏海

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表紙がなんとも近寄りがたのだけど、中身はおもしろい。


iphone、ipadで読める電子書籍版はコチラ↓から
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ビジネス書としての「ドンキホーテ」


06 11, 2010 | Tag,ドンキホーテ,リーダーシップ,マネジメント

ドン・キホーテ (岩波少年文庫 (506))
ドンキホーテといえば、風車を巨人だと言って戦いを挑んだり、羊の群れを軍勢だと勘違いしたりと、目もあてられないようなまぬけな行動が有名です。ドンキホーテの幻想とそれが引き起こす事件。これがこの物語の中心です。

ドンキホーテのまぬけな一面ばかりが有名かもしれませんが、彼は幻想さえなければとても冴えた人物です。

お供のサンチョがある人物のいたずらで島の領主になる場面があります。その時ドンキホーテがサンチョに送った言葉にその一端が垣間見えます。

ドンキホーテがサンチョに送った言葉は、実はちょっとしたマネジメント論にも通じるところがあるのではないかと思いました。

それが以下です。

  • 何人にたいしても礼節を守ること。
  • ゆったりと歩き、落ち着いて話をするように。かといって、おのれの言葉に聞きほれていると思われるような話し方はいけない。何事であれ、気どりやてらいはよろしくないからだ。
  • 話の中にことわざをあまりごたごたまぜるのは関心できない。ことわざというものは、わずかの言葉に重い意味のこめられた格言には違いないが、前後とまったく関係のないのを持ちこむと、それは格言というより放言になりかねない。やたらにことわざを連発すると、話もしらけ、品がなくなるからだ。
 ことわざや名言って話に格をつけようとついつい使ってしまうもの。たしかにそう頻繁に使われると耳障り以外のなにものでもないですね。

  • 人の家柄を云々(うんぬん)してはいけない。少なくとも、人の家柄と家柄の優劣を論じてはならない。そんなことをすればどうしても、比較された家柄のうち、どちらかがすぐれているということにならざるをえない。その結果、けなした一族からは憎悪されることになるだろうし、持ちあげた一族からだって、それゆえ感謝されることなどないからだ。
 家柄を学歴に置き換えてみると現代にも通じるな、と。

  • みだりに命令を出さないこと。出す場合には、よい命令、特に、遵守されるような命令を出すよう努めること。実行することができない命令は、無いに等しい。それだけでなく、命令を守らせることができないという実力のなさを暴露することになる。
  • 統治にあたっては厳格と寛容の間の中道を選ぶこと。中道にこそ、英知があるからである。
 理想を追求すると、実行することができないことを部下やスタッフに要求してしまいがちだなと思います。実行できない命令を出すことは、逆にリーダーとしての実力を問われるということですね。中道をこころがけることが大切であると。

  • 領主による牢獄、肉屋、市場などの視察はすこぶる重要なれば、怠ることなく、これを励行すること。
 高いところからばかり見てないで、現場に足を運ぶ。たしかにこれは大切です。


物語の本筋もおもしろかったのですが、私はこんなところに目をつけて読んでみました。

今さら感もありますが、初めてでも、あらためてでも、この物語は読み応えのある名作だと思います。


ドン・キホーテ (岩波少年文庫 (506))ドン・キホーテ (岩波少年文庫 (506))
(2000/06)
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リーダーシップ八つの普遍原則


06 06, 2010 | Tag,マネジメント

心に響いたのでメモがわりにエントリーしておきます。

  1. なにより大切なのは高潔さ
  2. 仕事の中身をよく知る
  3. 期待内容を言葉で表す
  4. ひとかたならぬ献身を示す
  5. よい結果を期待する
  6. 人材への心配りを怠らない
  7. 私利よりも務めを優先させる
  8. みずから先頭に立つ


3番ができていない組織は多いんじゃないかな。わたしの周りではそう。

4番とかちょっとギクッとした。

8番。どうも苦手。意識して克服する。


ドラッカー先生の授業 私を育てた知識創造の実験室ドラッカー先生の授業 私を育てた知識創造の実験室
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ムンテラ はコミュニケーションだ


05 16, 2010 | Tag,ドラッカー,マネジメント,ムンテラ

どんな人に対してでも、語りかけるときには気をつけておいた方がよさそう。

コミュニケーションは受け手の言葉を使わなければ成立しない。


人の心は、期待していないものを知覚することに対し抵抗する。また、期待するものを知覚できないことに対し抵抗する。


というのは、P・F・ドラッカーの言葉です。そのとおりだと思います。


医師の患者に対する病状説明は"ムンテラ"なんて呼ばれますが、上の言葉はそのままムンテラにあてはまります。

どんなに医師が熱心に合併症とかリスクの話をしても、患者はほとんど覚えていないというのはよく経験することです。

受け手である患者が分かる言葉を使って説明するというのも大切ですから、患者にわかるような言葉を選ぶように気をつけます。

ですが、その条件をクリアーしてもなお、患者にとって都合の悪いことは右から左へ聞き流されていることがあります。


後から言った言わないの議論になるのを恐れるため、医師が用意する患者説明用紙には合併症のことについて多くが割かれています。治療そのものの説明よりも文量は多いかもしれません。

誰でも都合の悪いことには耳を塞ぎたくなるものですよね。ある程度仕方のないことだとは思います。

それでもなんとか少しでもわかってもらえるように、リスクのことについてはきちんと説明するようにしています。


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こたえは”意見の不一致”の中に


05 14, 2010 | Tag,ドラッカー,マネジメント

ぶなんにまとまる会議よりも、議論が活発に行われる会議の方が実りが多い。反対意見は敵じゃなくて味方なのだ。

その場を早く切り抜けて、目の前にたまった仕事をこなしたいと思うのは皆同じじゃないでしょうか。僕もあまり会議とか好きではないので、思ったことがあってもグッと飲み込んだ経験は何度もあります。その方が早く会議が終わるから。

でも組織のことを考えるのなら、それではダメなのです。組織のリーダーともなればなおさら意識しておいた方がよさそうです。リーダーは議論を促す必要があるのです。


GMの社長を務めた人物、アルフレッド・スローンはGMの最高レベルの会議で、

「それではこの決定に関して、意見が完全に一致していると了解してよろしいか」

と聞き、出席者全員がうなずくときには、

「それでは、この問題について、異なる見解を引き出し、この決定がいかなる意味を持つかについて、もっと理解するための時間が必要と思われるので、いつものようにさらに検討することを提案したい」

と言ったそうです。


反対意見を尊重すべき理由は以下の3つです。
  1. 組織の囚人になることを防ぐ
  2. 選択肢を与えられる
  3. 想像力を刺激する

一つの問題をさまざまな角度から眺めたほうがいいということです。受験勉強と違って答えのないことが多いから。

そうはいっても反対意見を出すと、参加者から白い目で見られる、とかあるかもしれません。参加する立場で発言できる内容が限られてくるというのは問題です。そのような組織に先はないかもしれません。

奮起して組織を変えるか、無理ならその場はガマンで、自分がリーダーになった時にスローンを見習えばいいのかなと思います。

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マネジメントの欠陥がもたらす時間の浪費 (病院の場合)


05 08, 2010 | Tag,医療,電子化,電子カルテ,マネジメント

ドラッカーのマネジメントを読んでいると、これって病院の中でも言えることだよな、と思う部分がある。

時間の浪費を抑えることは医師不足対策にも有効なのではないだろうか。


以下はドラッカーの言葉
マネジメントの欠陥がもたらす時間の浪費

1. システムの欠陥や先見性の欠如からくる時間の浪費
2. 人員過剰からくる時間の浪費
3. 組織構造の欠陥からくる時間の浪費
4. 情報に関わる機能障害からくる時間の浪費

特に病院にもあてはまると感じたのは1番目と4番目。


まずは1番目のシステムの欠陥。

外来診療は町の開業医にまかせればいいのに、すべてを大病院が抱え込んでいることがその一つ。

病診連携とかいって、紹介状をのやりとりで開業医と大きな病院が連携することが推奨されているんだけど、実際にはそれほど効果が出てるとは思えない。

外科系の話だけど、基本的に大きな病院でしか手術はできない。だからこそ、近隣の開業医に任せられる外来診療はそちらにまわし、大きな病院は手術に専念した方がいい。その方が医師という医療資源を有効に使えるし、それぞれの病院で働く医師の、時間の浪費を減らせる。

さらに、ずさんな夜間勤務体制と主治医制度もシステムの欠陥だろう。

夜中寝られない当直をやって、次の日に外来診療や手術をするのは生産性の低下以外の何ものでもない。この生産性の低下は時間の浪費を生んでいるのではないだろうか。

主治医制度をやめて、看護師のように2交代とか3交代でまわせるようになれば、当直の次の日は休み、とかそういった勤務体制が作りやすい。

実際にはシフトを組むにあたって医師の数が足りないという厳しい現実もあると思うが。



そして、4番目の情報に関わる機能障害は医療情報の電子化につながる問題。

今でこそ電子カルテが普及してきているが、いまだ電子カルテが導入されていない病院も存在する。

紙カルテはよくない。

 ・読めないカルテを解読する。
 ・見つからないカルテを探す。
 ・テンプレートを使えば一瞬で仕上がるはずの書類(診断書とか)を何度も同じように手書きする。(診断書のことでいえば、保険会社それぞれで書式が違うのも時間の浪費を助長している。書式は統一すればいい。

などなどよくないことが盛りだくさん。

電子化されれば、カルテが読めないこともなくなるし、見つからないこともなくなる。自分のIDでログインすれば、どこの端末からもカルテ記載ができるため、時間の節約になる。

また、書類とかカルテの内容でも、決まりきったことを書く場合など、テンプレートがあれば一瞬で仕上がったりする。

僕は将来的には病院内だけでなく、病院間でも患者情報が共有されるようになるんじゃないか、というかそうすべきだ、と思っている。

同じ患者に対して別の病院が同じ検査をすることは無駄以外のなにものでもないからだ。病歴の聴取もそうだ。病院間で情報が共有されていれば同じことを聞く手間が省ける。手間が省けるということは、それに関わる医療従事者の人的コストが減るということ。

公的な医療保険が使われていて、そこには多額の税金が使われているわけだから、無駄は極力省く必要がある。それには医療情報の電子化が必須だ。この流れは変えられないと思う。

レセプトのオンライン化もそう。電子化の流れに迎合するのではなく、導入コストが、とか言わず、電子化の流れに対応していくことを考えた方が賢明ではないだろうか。

病院間での医療情報が共有されるためにはどの病院でも共通の電子カルテを持っているといいのだろうが、なぜだかこれが各病院ごとに様々である。そのうち淘汰されて一つの電子カルテだけ生き残ることになるといいと思う。



ドラッカーのマネジメントはいろいろな気づきをもたらしてくれます。

医療をとりまくシステムは、まだまだ改善の余地がある未熟な分野です。マネジメントが必要だと思います。

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オイシイとこどりのドラッカー本 「プロフェッショナルの条件」


04 26, 2010 | Tag,ドラッカー,マネジメント,名著

プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))
扱っている範囲が広すぎきて一度では十分飲み込めないかもしれません。しかし、この本は何度でも繰り返し読む価値があります。

近代から現代にかけて技術の進歩により単純作業は機械にとってかわられました。今私たちが関わっているのは知識労働だとドラッカーは言っています。

知識労働は組織の中で生かされるため、組織のマネジメントが必要です。それとともに、組織の力を最大限生かすために、その構成要素である個人のマネジメントも必要となります。

本書は組織のマネジメント、そのための個人のマネジメントについて書かれている本です。目次が内容をよくあらわしていて参考になると思うので、掲載しておきます。
日本の読者へ

はじめに

Part1 いま世界に何が起こっているか

 第1章 ポスト資本主義社会への転換
 第2章 新しい社会の主役は誰か

Part2 働くことの意味が変わった

 第1章 生産性をいかにして高めるか
 第2章 なぜ成果があがらないのか
 第3章 貢献を重視する

Part3 自らをマネジメントする

 第1章 私の人生を変えた七つの経験
 第2章 自らの強みを知る
 第3章 時間を管理する
 第4章 もっとも重要なことに集中せよ

Part4  意思決定のための基礎知識

 第1章 意思決定の秘訣
 第2章 優れたコミュニケーションとは何か
 第3章 情報と組織
 第4章 仕事としてのリーダーシップ
 第5章 人の強みを生かす
 第6章 イノベーションの原理と方法

Part5 自己実現への挑戦

 第1章 人生をマネジメントする
 第2章“教育ある人間”が社会をつくる
 第3章 何によって憶えられたいか

付章 eコマースが意味するもの―IT革命の先に何があるか

編訳者あとがき

私は本書を自分の職場環境に照らし合わせながら読みました。それと、今の職場を離れたとしても個人で生きていくためにはどのようなことを考えて生きていくべきなのか参考になりました。

仕事をする上で、生産性を上げるというのは私たちそれぞれに課せられている課題だと思います。

生産性を上げるために知っておいた方がいい前提
  1. 時間はすべて他人にとられる。
  2. 自ら現実の状況を変えるための行動をとらないかぎり、日常業務に追われ続ける。
  3. 組織で働いているという現実。すなわち、ほかの者が彼の貢献を利用してくれるときにのみ、成果をあげることができるという現実。
  4. 組織の内なる世界にいるという現実。たとえ組織の外を見たとしても、厚くゆがんだレンズを通している。

成果を上げるためにこれは覚えておいた方がいい
  • 成果をあげる人に共通しているのは、自らの能力や存在を成果に結びつけるうえで必要とされる習慣的な力である。
  • 成果をあげることは一つの習慣である。習慣的な能力の集積である。
  • 習慣になるまで、いやになるほど反復しなければならない。

特別な才能がなくても心配はいらない
  • 卓越することはできないかもしれない。卓越するためには特別の才能が必要だからである。だが、成果をあげるには、成果をあげるための並の能力で十分である。音階が弾ければよい。


本書はさまざまなドラッカ本から要点を抜き出し、編集した本です。
ドラッカー本に興味がある人で、どの一冊が一番いいですか?言うなら本書になるのではないでしょうか。
おすすめの一冊です。

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