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「もしドラ」は意外なほど胸を熱くしてくれる 


06 24, 2010 | Tag,マネジメント,ドラッカー

野球部の女子高生マネージャーがドラッカーの「マネジメント」と読んで、野球部を甲子園に連れていこうという物語。

ドラッカーの本は僕も好きなので、よく読んでいる。しかし、僕がいつも直面する問題は、企業の経営者でもない読者がどうやってマネジメントの知識を自分の身の回りに応用するかというものだった。

本書にそのヒントを求めて、読んでみることにした次第。



本書には物語にあわせて、「マネジメント」からの引用がある。

野球部にとっての顧客とは誰なのか、野球部におけるマーケティングとは、個々のメンバーを生かすための競争、責任、フィードバックといった、なるほどこういう応用の仕方があるのかといったものが参考になった。

当然、フィクションだから実際はこの物語のようにはいかないに決まっている。それでも、考え方という面で参考になった。組織の一員である僕も主人公みなみのようにマネジメントをやってみたいという気になった。



もうひとつ、本書のいい点は、純粋に物語としてのおもしろさにある。

僕はこの「もしドラ」を初めて電子書籍として購入し、電車やバスの中などちょっとした移動の空き時間にiphoneを使って読んでいた。

公共の場にも関わらず、不覚にも読んでいて涙があふれてきた。それくらい感情移入しやすく、話としておもしろいと感じた。

それほど意外な展開というわけではなかったのだけど。。最近涙もろくなったのかな。



本を読んで涙が出るなんて久しぶりの経験だったので、まだ本書を読んでいない人はぜひ読んでみて感動を共有してほしい。


もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだらもし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら
(2009/12/04)
岩崎 夏海

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表紙がなんとも近寄りがたのだけど、中身はおもしろい。


iphone、ipadで読める電子書籍版はコチラ↓から
もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら


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発生した問題に対処するための3ステップ


05 20, 2010 | Tag,ドラッカー,問題解決

問題とその付き合い方についてです。


1. 分析
基本的な問題か、例外的な問題か。何度も起こることか、個別に対処すべきことか。問題の性質を分析する。

例外的な問題ならスルーすることもできますが、何度も起きる基本的なことならほうっておけません。システムそのものに問題があるのかもしれません。直ちに原因の究明と改善が必要です。

 横道にそれないためのチェック項目
  • その決定の目的は何か
  • 達成すべき最低限の目標は何か
  • 満足させるべき必要条件は何か
  • 何が受け入れやすいか、ではなく、何が正しいか

目的にかなっているか、目標到達に近づいているかという視点で考える。たしかに問題が複雑だと手にしやすい答えにとびつきがちです。そして結局、目標には全然近づいていないと。


2. 行動
  • 得るものが犠牲やリスクを大幅に上回るなら行動すべき。
  • 行動するかしないか、いずれかにしなければならない。二股をかけてはならない。

進むべきか、とどまるべきかという選択にいつも悩まされますね。そんなときはこの言葉を思い出すといいです。目の前のことだけでなく、遠くを見渡せる目が必要なんだと思います。


3. フィードバック
  • 必ず現場を自分の目で確認する

とった行動が良かったのか悪かったのか、誰かの報告を待つよりも自分の目で確認した方がいいと。



目の前に大きな問題が立ちはだかると、どうしても視野がせまくなりがちです。それは自分にもあてはまる傾向なのですが。。

やるべきこと、やらなくていいこと。続けるべきこと、やめるべきこと。ここらへんの判断をうまくできるようになって、対峙している問題をうまく処理していけたらなあと思います。



プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))
(2000/07)
P・F. ドラッカーPeter F. Drucker

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ムンテラ はコミュニケーションだ


05 16, 2010 | Tag,ドラッカー,マネジメント,ムンテラ

どんな人に対してでも、語りかけるときには気をつけておいた方がよさそう。

コミュニケーションは受け手の言葉を使わなければ成立しない。


人の心は、期待していないものを知覚することに対し抵抗する。また、期待するものを知覚できないことに対し抵抗する。


というのは、P・F・ドラッカーの言葉です。そのとおりだと思います。


医師の患者に対する病状説明は"ムンテラ"なんて呼ばれますが、上の言葉はそのままムンテラにあてはまります。

どんなに医師が熱心に合併症とかリスクの話をしても、患者はほとんど覚えていないというのはよく経験することです。

受け手である患者が分かる言葉を使って説明するというのも大切ですから、患者にわかるような言葉を選ぶように気をつけます。

ですが、その条件をクリアーしてもなお、患者にとって都合の悪いことは右から左へ聞き流されていることがあります。


後から言った言わないの議論になるのを恐れるため、医師が用意する患者説明用紙には合併症のことについて多くが割かれています。治療そのものの説明よりも文量は多いかもしれません。

誰でも都合の悪いことには耳を塞ぎたくなるものですよね。ある程度仕方のないことだとは思います。

それでもなんとか少しでもわかってもらえるように、リスクのことについてはきちんと説明するようにしています。


【関連記事】



こたえは”意見の不一致”の中に


05 14, 2010 | Tag,ドラッカー,マネジメント

ぶなんにまとまる会議よりも、議論が活発に行われる会議の方が実りが多い。反対意見は敵じゃなくて味方なのだ。

その場を早く切り抜けて、目の前にたまった仕事をこなしたいと思うのは皆同じじゃないでしょうか。僕もあまり会議とか好きではないので、思ったことがあってもグッと飲み込んだ経験は何度もあります。その方が早く会議が終わるから。

でも組織のことを考えるのなら、それではダメなのです。組織のリーダーともなればなおさら意識しておいた方がよさそうです。リーダーは議論を促す必要があるのです。


GMの社長を務めた人物、アルフレッド・スローンはGMの最高レベルの会議で、

「それではこの決定に関して、意見が完全に一致していると了解してよろしいか」

と聞き、出席者全員がうなずくときには、

「それでは、この問題について、異なる見解を引き出し、この決定がいかなる意味を持つかについて、もっと理解するための時間が必要と思われるので、いつものようにさらに検討することを提案したい」

と言ったそうです。


反対意見を尊重すべき理由は以下の3つです。
  1. 組織の囚人になることを防ぐ
  2. 選択肢を与えられる
  3. 想像力を刺激する

一つの問題をさまざまな角度から眺めたほうがいいということです。受験勉強と違って答えのないことが多いから。

そうはいっても反対意見を出すと、参加者から白い目で見られる、とかあるかもしれません。参加する立場で発言できる内容が限られてくるというのは問題です。そのような組織に先はないかもしれません。

奮起して組織を変えるか、無理ならその場はガマンで、自分がリーダーになった時にスローンを見習えばいいのかなと思います。

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(2000/07)
P・F. ドラッカーPeter F. Drucker

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オイシイとこどりのドラッカー本 「プロフェッショナルの条件」


04 26, 2010 | Tag,ドラッカー,マネジメント,名著

プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))
扱っている範囲が広すぎきて一度では十分飲み込めないかもしれません。しかし、この本は何度でも繰り返し読む価値があります。

近代から現代にかけて技術の進歩により単純作業は機械にとってかわられました。今私たちが関わっているのは知識労働だとドラッカーは言っています。

知識労働は組織の中で生かされるため、組織のマネジメントが必要です。それとともに、組織の力を最大限生かすために、その構成要素である個人のマネジメントも必要となります。

本書は組織のマネジメント、そのための個人のマネジメントについて書かれている本です。目次が内容をよくあらわしていて参考になると思うので、掲載しておきます。
日本の読者へ

はじめに

Part1 いま世界に何が起こっているか

 第1章 ポスト資本主義社会への転換
 第2章 新しい社会の主役は誰か

Part2 働くことの意味が変わった

 第1章 生産性をいかにして高めるか
 第2章 なぜ成果があがらないのか
 第3章 貢献を重視する

Part3 自らをマネジメントする

 第1章 私の人生を変えた七つの経験
 第2章 自らの強みを知る
 第3章 時間を管理する
 第4章 もっとも重要なことに集中せよ

Part4  意思決定のための基礎知識

 第1章 意思決定の秘訣
 第2章 優れたコミュニケーションとは何か
 第3章 情報と組織
 第4章 仕事としてのリーダーシップ
 第5章 人の強みを生かす
 第6章 イノベーションの原理と方法

Part5 自己実現への挑戦

 第1章 人生をマネジメントする
 第2章“教育ある人間”が社会をつくる
 第3章 何によって憶えられたいか

付章 eコマースが意味するもの―IT革命の先に何があるか

編訳者あとがき

私は本書を自分の職場環境に照らし合わせながら読みました。それと、今の職場を離れたとしても個人で生きていくためにはどのようなことを考えて生きていくべきなのか参考になりました。

仕事をする上で、生産性を上げるというのは私たちそれぞれに課せられている課題だと思います。

生産性を上げるために知っておいた方がいい前提
  1. 時間はすべて他人にとられる。
  2. 自ら現実の状況を変えるための行動をとらないかぎり、日常業務に追われ続ける。
  3. 組織で働いているという現実。すなわち、ほかの者が彼の貢献を利用してくれるときにのみ、成果をあげることができるという現実。
  4. 組織の内なる世界にいるという現実。たとえ組織の外を見たとしても、厚くゆがんだレンズを通している。

成果を上げるためにこれは覚えておいた方がいい
  • 成果をあげる人に共通しているのは、自らの能力や存在を成果に結びつけるうえで必要とされる習慣的な力である。
  • 成果をあげることは一つの習慣である。習慣的な能力の集積である。
  • 習慣になるまで、いやになるほど反復しなければならない。

特別な才能がなくても心配はいらない
  • 卓越することはできないかもしれない。卓越するためには特別の才能が必要だからである。だが、成果をあげるには、成果をあげるための並の能力で十分である。音階が弾ければよい。


本書はさまざまなドラッカ本から要点を抜き出し、編集した本です。
ドラッカー本に興味がある人で、どの一冊が一番いいですか?言うなら本書になるのではないでしょうか。
おすすめの一冊です。

プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))
(2000/07)
P・F. ドラッカーPeter F. Drucker

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【関連記事】
 ・【書評】マネジメント - 基本と原則 - メタノート
 ・【書評】ドラッカー先生の授業 - メタノート
 ・ドラッカーからの贈り物 「ドラッカーの遺言」 - メタノート



ドラッカーからの贈り物 「ドラッカーの遺言」


06 12, 2009 | Tag,ドラッカー,経営,自己啓発

ピーター・F・ドラッカー、彼は2005年に永眠された偉大なコンサルタントです。今回読んだ本には彼の至言が詰まっていました。本文中、文字の量は少ないのですが、その言葉一つ一つが私にとって心の深くに突き刺さります。


ドラッカーの遺言 (講談社BIZ)ドラッカーの遺言 (講談社BIZ)
(2006/01/20)
P.F. ドラッカー

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ドラッカーさんはこう言います。
日本は今「危機」に瀕しているのではなく、「時代の変化」に直面している。

考えようによっては「危機」ではなくチャンスです。だから日本の状況は決して悲観するものではないと。

変化には二つの特徴があります。
  1. 前回とは決して同じにはならない
  2. それは机上で考えるより早く現れる


変化は気付かないうちに忍び寄るため、それと気づいた人は勝ち組として生き残るし、気づかない人はいつまでも自分の置かれている状況を経済や時代のせいにすることになります。これは個人の単位だけに言えることではなく、国の単位でも言えることでしょう。高度成長を遂げた日本が旧来の手法に固執しすぎると、世界の中から立ち遅れるということです。

変化に対応するということは、ビジネスの世界にも、私たち個人レベルにも共通する課題です。



変化に対応するためにも知っておいて損はない、ビジネスの本質にかかわりそうないくつかを紹介します。大きく分けて経営、リーダー、決定、の3つです。リーダーの部分を厚めに説明してあります。


経営の本質とは

「事業の目的は?成果は?そのためには何をするべきか?」


  • あなたの事業はどういうもので、何を達成しようとしているのか?他の事業と異なる点は何か?
  • あなたの事業の成果をいかに定義するか?
  • あなたの事業独自の強みは何なのか?

ここに原点があるようです。



リーダーとは

生れながらのリーダーは存在しない。リーダーとして効果的に振る舞えるような習慣を持つ人が結果としてリーダーへと育つ。

有能なリーダーの特徴
  1. 「やりたいこと」から始めるのではなく、「やるべきこと」から始める。
  2. どれが自分の仕事なのか問う。
  3. 不得手なことは決して自ら手掛けない

やるべきことを徹底的に考え抜くことがはじめの一歩です。これを考えずに仕事を始めることは夜の森を懐中電灯も持たずに歩き出すようなものです。これでは組織の統率は図れません。

考え抜いた「やるべきこと」からどの仕事が自分の仕事なのかをさらに考えます。これは自分が行うのが成果を上げる最善の選択かということです。

もし誰か他に自分より的確に仕事をこなせる人がいたらその人に任せる。その方が組織が成果を上げるためには効果的です。ここでもさっき述べたような経営の本質があてはまります。


どうして有能なリーダーは「自分がやるべきでないこと」が分かるのでしょうか?

自分しかこの仕事はできない!自分がいなかったらこのプロジェクトはうまくいかない!というのはみんなが思うことだと思います。だからこそ、これは自分の仕事ではない!と考えるのは簡単なことではないと思います。

有能なリーダーは組織にとって一番成果が上がる方法を考えることができます。自らが率いる組織に対する責任がそうさせるのです。だから、成果を最大限上げるために自分が関わる必要はないと判断できるのです。


現代社会では個人がビジネスで生き残るために自分自身の価値を高めておくことが大切です。そのためにも自分の強みを見つけておくことです。

自分の強みはこれまで勉強してきたこと、仕事で経験してきたことの中に隠れている、というのがドラッカーさんの主張です。

しかしながら、これを見つけることも容易ではないでしょう。私たちの経験の中にもうまくいったものもあれば、うまくいかなかったものもある。うまくいかなかったことでも、その時たまたまうまくいかなかっただけで、うまくいくこともあったりする。

そんな中から自分の得意なことを見つけるのは至難の技です。また、「今やりたいこと」と「強みを活かせる得意なこと」は違う場合があります。やはり自分の強み、自分にしかできないことを徹底的に考える必要がありそうです。

ストレングスファインダーというツールがあります。以前当ブログでも紹介した本の中にあるツールですが、これは「強み」を見つける補助手段として役に立つと思います。
さあ、才能(じぶん)に目覚めよう―あなたの5つの強みを見出し、活かすさあ、才能(じぶん)に目覚めよう―あなたの5つの強みを見出し、活かす
(2001/12/01)
マーカス バッキンガムドナルド・O. クリフトン

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決定とは

「決定とは将来に対する現時点でのコミットメント(宣言)である。」


人間は将来に対する予測を正確に立てることはできません。確率をあげることはできても。決断したとおりに事が運ぶのはせいぜい50%。有能なリーダーはこのことを理解しているから、注意深く多くの人に耳を傾け、チャンスとリスクのバランスを考え抜き、人選に出来る限りの時間をさくのです。

ある程度の失敗は織り込み済みと考えるのですね。非常に深い言葉です。「決定」というととても重大な契約をしたかのような感覚に陥りますが、この言葉を聞くと少し気が楽になります。




ドラッカーさんの話のすごいところは経営の分野にとどまらず、個人の生き方についても応用できることです。今回挙がった経営、リーダー、決定を自分自身にあてはめてみてください。ヒントになる点が多いことに気づくと思います。

しばらくしてまた読み返したら、きっと新たな発見があるんだろうなと思わせるとてもいい本でした。


【関連記事】他のドラッカー本2冊です。よろしければこちらもどうぞ。
【書評】マネジメント - 基本と原則
【書評】ドラッカー先生の授業




【書評】ドラッカー先生の授業


01 16, 2009 | Tag,経営,ドラッカー,自己啓発

ドラッカー先生の授業 私を育てた知識創造の実験室

昨日に引き続きドラッカー先生に関する本です。

著者のウィリアム A コーンさんはドラッカーさんの教え子で、本書を読むと著者のドラッカーさんに対する深い尊敬の念がとてもよく伝わってきます。

本書は著者が大学院時代に記録したノートや記憶を元に作られたものなのですが、内容は経営に関するものから自己啓発的なものまで幅広くなっており、昨日紹介したマネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版]よりはかなり読みやすくなっています。



本書の中から10個のエッセンスを紹介します。

・自信は少しずつ培うもの
自分の専門分野以外でも、縁の下の力持ちになることで自信は培うことができる。成功した姿をイメージするとか、内心不安に感じてても堂々と振舞うなど、ちょっとしたことの積み重ねで自信が築かれていく。


・常識の「根拠」を疑うこと
・経験にとらわれず白紙の状態で挑む

ドラッカーさんが経営コンサルタントとしての仕事で、GEのジャックウェルチさんにした質問

「白紙の団塊から検討するとしたら、この事業に参入しますか?」
「この事業をどう扱うつもりですか?」

この質問を受けてジャックウェルチさんは既存事業のスリム化を進め、株価高騰に大きな役割を果たしました。


・過去の成功にしがみつくと破滅する
 「チーズはどこへ消えた?」ですね。


・二つ以上の分野に秀でる
経営の専門家であるドラッカーさんですが、大学院では法律を学んでいて、博士号をとっています。また、経営以外にも美術の分野で論文を書いてしまうほど多才だったようです。

そんなドラッカーさんですが、読書を通じて幅広く知識を得ることを意識されていたそうです。楽しみのためでもあり、見識を広めるためだったようなのですが、これが本業を行っていく上でも、行き詰ったときなど、様々な場面で役に立ったのだそうです。

本業以外に何か強みとなるようなものを身につけておいたほうが良さそうですね。


・将来は予測できないが切り開くことはできる
・目標は気軽に変えてはいけないが、戦略は状況に応じて素早く変える
変化に柔軟に対応しつつ、断固としたビジョンの元、目標に近づいていく。、


・失敗を恐れない
成功の影には失敗がある。いくつもの失敗の上に成功が成り立っている。


・人材を大切にすること
失敗してもむやみに人材をターゲットにした非難は行わないこと。


・人を率いるにはまず相手を知ること



中でも「二つ以上の分野に秀でる」のに読書の効用を説いている部分が印象的でした。やはり偉人は読書体験が豊富なのですね。見習わないと。

参考記事:チーズはどこへ消えた?

ドラッカー先生の授業 私を育てた知識創造の実験室ドラッカー先生の授業 私を育てた知識創造の実験室
(2008/09/26)
ウィリアム A コーン

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【書評】マネジメント - 基本と原則


01 15, 2009 | Tag,経営,マネジメント,ドラッカー

マネジメント - 基本と原則  [エッセンシャル版]マネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版]
(2001/12/14)
P・F. ドラッカー上田 惇生

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本書は「現代マネジメントの父」ピ-ター・ドラッカーさんの著書です。1974年の大著「マネジメント-課題、責任、実践」の抄録を訳しなおしたエッセンシャル版です。抄録の訳、だからか多少実例に乏しく、初めて著者の本を読む人には多少分かりづらいかもしれません。

本書は

マネジメントの使命
第1章 企業の成果
第2章 公的機関の成果
第3章 仕事と人間
第4章 社会的責任

マネジメントの方法
第5章 マネジャー
第6章 マネジメントの技能
第7章 マネジメントの組織

マネジメントの戦略
第8章 トップマネジメント
第9章 マネジメントの戦略

について書かれていて、
この中に45個の小項目(エッセンス)が並んでいる構成となっています。


マネジメントの役割を3つ挙げると、「自らの組織に特有の使命を果たす」、「仕事を通じて働く人たちを生かす」、「社会の問題について貢献する」、になります。企業が社会の中の一組織であることを考えると、マネジメントは組織の中だけの調整にとどまらず、社会そのものの調整という所にまで広がっていくと思われます。


企業の目的というのは「顧客の創造ということに他なりませんが、その基本的な機能には、「マーケティング」、「イノベーション」というものがあります。「マーケティング」は顧客を理解し、製品とサービスを顧客に合わせ、おのずから売れるようにするということです。「イノベーション」の結果もたらされるものは、よりよい製品、より多くの便利さ、より大きな欲求の満足です。


資本主義社会において利益至上主義であることは時々批判の対象になるところですが、企業が生み出す利益の機能についてなるほどと思うことが書かれていました。

 1.利益は成果の判定基準
 2.利益は不確定性というリスクに対する保険
 3.利益はよりよい労働環境を生むための原資
 4.利益は、医療や国防など社会的サービスをもたらす原資

企業から法人税や事業税など多額の税金を徴収しているからこそ、社会福祉が成り立っているのですね。そうすると、やはり資本主義社会において企業は利益を追求するのがあるべき姿と言うことになります。



マネジャーには”部分”に執着せず、”全体”を見渡せる目が必要です。また、そのあらゆる決定と行動において、ただちに必要とされているものと遠い将来に必要とされるものを調和させていく力が必要です。

そのマネジャーが関与する部分で、「意思決定」の項が参考になります。

意思決定
のエッセンス4つ
 1.答えではなく、問題を明らかにすることに重点を置く
 2.反対意見を出しやすくする
 3.当然の解決策よりも複数の解決策を問題にする
 4.いかなる地位の誰が決定すべきかを問題にする

意思決定のプロセスに反対意見や複数の意見があった方がものごとを様々な面から見ることが出来て、たしかにいいような気がします。会議ではなかなか意見を言わないのが日本人の特徴だと思いますが(無駄な会議が多いせいかもしれない・・・)、マネジャーはこのようなことに気をつけなが全体の進行を進めていくのがいいのだと思います。


マネジメントで気をつけたほうが良いことに、「三人の主人を持つ奴隷は自由人である」というローマの格言にある通り、誰にとっても上司は1人出なければいけないということがあります。組織にとって忠誠の重複は避けなければならないものの一つです。


今となっては多くの経営関係の本が一般向けにも出版されていますが、本書はそれらの多くのエッセンスが詰まったような内容になっています。タイトルにある「基本と原則」は時代を超えて変わらない本質なのですね。



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